Sobre las reprimendas. Ideas y reflexiones. Parte 1

He preparado una serie de posts en relación con las reprimendas y castigos en las organizaciones. Este es un tema que no se trata extensamente en los textos sobre liderazgo, tal vez porque cuando las empresas se organizan bajo esquemas adecuados de gestión, hay un auténtico compromiso con la empresa y se establecen equipos empoderados, responsables y autodirigidos; las reprimendas son prácticamente innecesarias. 

Sin embargo, la realidad es que, en muchas empresas tradicionales, las broncas y regañinas están a la orden del día. Su impacto, si no se abordan con precaución, puede ser extremadamente dañino para el ambiente laboral y la motivación. 

Ya he argumentado extensamente como el estilo de liderazgo moderno debe ser sutil. En mi opinión, como he venido argumentando en anteriores post, hay un tipo de enfoque gerencial que yo llamo el del líder-jardinero, y que consiste mucho más en cuidar el entorno para que las personas y los equipos prosperen, que en tratar de domesticar a los individuos. Utilizando este símil, el gerente reactivo e irascible se asemejaría a un botánico que, en lugar de regar y abonar, se acuclillara junto a los rebrotes y les achacara con rabia no crecer lo suficiente. Ni que decir tiene que estos brotes pronto se marchitarán por falta de cuidados. 

Es por ello que, en mi opinión, es necesario reflexionar si una reprimenda es realmente necesaria. También es interesante tener en cuenta que cuanto más numerosas sean las reprimendas, menor será su efecto. Por lo tanto, si se asume que algún toque de atención es necesario en circunstancias excepcionales, mejor reservárselo para momentos que sean realmente críticos o fundamentales ya que, de otra manera, estaremos limitando su efecto. 

En lo personal, creo que, en un ambiente sano, las reprimendas deberían ser completamente innecesarias. 

En todo caso, si alguna vez sientes que una reprimenda está justificada, te invito a repasar antes estas consideraciones: que sean justas, ponderadas, en el momento, a las personas responsables, en privado y una única vez, salvo que, por supuesto, se reincida en el mal comportamiento. 

Comentaré en este post la primera de las condiciones y seguiré en sucesivos posts reflexionando sobre el resto.

Reprimendas justas

Todo el mundo estará de acuerdo en que sólo se debe reprender a la gente en el caso de que el comportamiento sea objetivamente inadecuado, pero es muy fácil malinterpretar las situaciones. Con frecuencia reflexiono sobre los sesgos y prejuicios que afectan a nuestro juicio. Si se decide reprender a alguien, es importante tomarse el tiempo de investigar la situación, preguntar a testigos, averiguar el contexto y, finalmente, preguntar al aludido antes de empezar con los reproches. Esto parece excesivo, en situaciones que muchas veces parecen claras. No obstante, debemos estar preparados para aceptar que a veces, incluso en las situaciones que creemos más incuestionables, podemos estar equivocados o tener sólo una parte de la información. Merece la pena asegurarse de tener certeza sobre los malos comportamientos.

Por ejemplo, cuando trabajaba en Natura Medioambiente, no eran infrecuentes las ocasiones en las que un determinado colaborador no aparece por la oficina o llega significativamente tarde. En Natura no creíamos en estrictos horarios. Dábamos libertad a la gente para que se organizara de la manera en que considerara más adecuada, siempre y cuando, claro está, cumpla con sus obligaciones. 

No obstante, si había reuniones programadas, charlas, talleres, etc., en los que las personas deban estar; en tal caso, la puntualidad la considerábamos parte esencial del deber de cada uno. Cuando en estas circunstancias, alguien llegaba tarde, la verdad es que mi reacción solía ser airada, ya que en ello considero que se pone de manifiesto algo mucho más importante que la puntualidad: la responsabilidad y el respeto. Si bien en varias ocasiones he llamado la atención a nuestros colaboradores por estas actitudes, lo que solían entender y aceptar, en algunas ocasiones éstos tenían motivos más que justificados. Es importante, por lo tanto, averiguar los antecedentes antes de abrir la caja de Pandora. 

Este tipo de delicadezas pueden parecer excesivas. A veces he confrontado estas ideas con directivos, gerentes. amigos y conocidos. Las argumentaciones para renunciar a tantos remilgos son numerosas. Principalmente, suelen argumentar que los interlocutores sabrán perdonar sus faltas. Entenderán, según exponen mis conocidos, que la causa por la que se produjo el conflicto estaba justificada y que el interpelado entenderá, incluso si se propasan a veces, que si son duros es por una buena causa. De alguna manera, se espera de los subordinados la mesura y capacidad de comprensión que uno no demuestra hacia ellos. 

Otro argumento común que exponen muchos líderes de equipo es que no tienen tiempo para hacer pesquisas o averiguaciones. Esto es probablemente cierto y entendible, pero siendo así, debemos ser muy cuidadosos a la hora de lanzar acusaciones y cuestionar a las personas. La percepción de injusticia, cuando hay acusaciones basadas en información parcial, tergiversada o simplemente incompleta, puede resultar humillante. 

En algunas ocasiones, algunos líderes argumentan sencillamente que tienen derecho a ser injustos por su posición y responsabilidad. Como ya comenté en un post anterior, no se trata de una cuestión de “derechos”. Las empresas reconocen cierta jerarquía a las personas que consideran apropiadas para obtener los resultados óptimos. De lo que se trata es qué actitudes son las adecuadas para conseguir dichos resultados. Por lo tanto, el fondo del asunto no es si las empresas han otorgado derechos a sus responsables para ser más injustos, sino si estas injusticias son positivas para los objetivos globales. No debe haber una proporcionalidad entre la posición jerárquica de una persona y el rango de injusticia del que se dispone. No hay que dedicar mucha reflexión para concluir que esta mentalidad sólo puede derivar en actitudes tiránicas. Es más bien al contrario. En mi opinión, la posición jerárquica debería en todo caso obligar a moverse con mucha mayor ecuanimidad y precaución. Si acaso, la relación entre jerarquía e injusticia debe ser inversamente proporcional. 

Lo cierto es que, como vengo reflexionando, la función de todo líder de equipo es servir de apoyo a éste y, por lo tanto, su prioridad absoluta es asegurarse el desarrollo del mismo, su ambiente y colaboración y la ecuanimidad a la hora de gestionar los conflictos. Si no se tiene tiempo para destinar a los colaboradores, no se puede hacer una buena labor de dirección de equipo y, por lo tanto, hay que buscar otro tipo de soluciones, como delegar, solicitar recursos o establecer prioridades; lo que un líder no debe hacer en ningún caso, en mi opinión, es disciplinar si no se ha dado el tiempo de reflexionar, analizar e investigar adecuadamente.

Jorge Melero

Jorge Melero

Jorge Melero es ingeniero industrial de formación, conferencista, docente y director general de una de las empresas más influyentes del sector de energías renovables en América Latina y España.

Poseedor de un MBA por la Heriot Watt University, ha dedicado su carrera profesional a ayudar a empresas del sector energético a expandirse y alcanzar niveles de crecimiento y excelencia operativa extraordinarios.

Su misión es inspirar a líderes, empresarios y profesionales para impulsar el cambio en la administración tradicional de la empresa hacia una gestión más eficaz para construir organizaciones modernas, éticas y con propósito.

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Jorge Melero es industrial de formación, conferencista, docente y director general de una de las empresas más influyentes del sector de energías renovables en América Latina y España.

Poseedor de un MBA por la Heriot Watt University, ha dedicado su carrera profesional a ayudar a empresas del sector energético a expandirse y alcanzar niveles de crecimiento y excelencia operativa extraordinarios.

Su misión es inspirar a líderes, empresarios y profesionales para impulsar el cambio en la administración tradicional de la empresa hacia una gestión más eficaz para construir organizaciones modernas, éticas y con propósito.