Ya reflexioné sobre las primeras de ellas. Escribiré aquí sobre la necesidad de que sean en el momento y una única vez. 

En el momento

Es importante que, si se va a sancionar un determinado comportamiento, se haga en el momento. A veces por indisponibilidad o por interponerse otros temas más prioritarios, es fácil que pasen semanas o meses entre el hecho y la confrontación. Obviamente, si el comportamiento es grave, no cabe ignorarlo, por más que haya pasado el tiempo. 

El riesgo intrínseco es que, con el tiempo, la sensación de injusticia se puede incrementar. El colaborador que haya tenido un mal comportamiento y sea consciente de ello, estará pendiente y preocupado en los primeros días, alerta respecto a las posibles repercusiones. Una reacción en estos momentos tendrá mayor efecto, porque la persona sabe la razón y sabe que lo hizo mal. Si el motivo es justo, difícilmente va a generar otro efecto que el reconocimiento del error y la promesa de no incurrir. No obstante, con el tiempo y si no hay repercusiones, las personas minimizan la importancia del problema; tal vez le encuentren una justificación; puede que sus amigos y compañeros, con la condescendencia de las conversaciones de cafetería, le hayan animado a pensar que no fue tan malo. Como sea, la sensación intrínseca de culpa se habrá desvanecido en gran medida. Si en esos momentos se hacen efectivos los reproches y sanciones, la percepción puede ser de injusticia, incluso si éstos estaban justificados. Se podría pensar que, a mayor efecto, mejor, en el caso de un mal comportamiento. La cuestión es que la sensación de injusticia es contraproducente en todos los casos. Cuando la gente percibe que se está actuando con injustificada dureza, puede fácilmente rebelarse contra la acción. Tal vez incurra en estados mentales reactivos e incluso vindicativos: “está bien, no haré esto, pero la próxima vez haré esto otro…”. 

Todas estas reflexiones parten, por supuesto, de la consideración de que las personas con las que estamos tratando desean ser útiles, éticas y profesionales. Es fácil argumentar, no obstante, que hay gente abusiva que sólo busca hacer el mal y para la cual nada de lo que estamos indicando será efectivo. En mi experiencia profesional, no obstante, estos son la minoría. 

El punto, nuevamente, es que no hay que “gobernar” contra los “malos” sino por los “buenos”. Lo importante es que, en un ambiente motivador, justo y ponderado, los malos no tendrán cabida, en todo caso. O se adaptarán de manera natural a la cultura general, conscientes de que sus malos comportamientos no tienen cabida en ese espacio, o los propios compañeros serán los encargados de enderezarlos o incluso denunciarlos. Esta es la potencia de estos ambientes positivos. La paradoja a la hora de construirlos es que, si te centras solo en los malos comportamientos y no eres capaz de evitar actitudes persecutorias o de injusticia, probablemente se incentiven esos comportamientos que se quieren evitar. Poner el foco con ecuanimidad en los buenos comportamientos y sancionar los malos con efectividad, pero también con inmediatez ponderación y justicia, generará frutos increíbles e insospechados. 

Una única vez

Tal vez más importante aún que reaccionar con rapidez es no repetir una y otra vez la misma reprimenda. Echar en cara reiteradamente los mismos problemas, sobre todo cuando se están poniendo los medios para solucionarlos, no hace más que enojar a la gente. Una vez se pone de manifiesto que algo no ha funcionado, hay que dar la oportunidad a la gente de repararlo y, si es posible, ayudar a analizar las causas, poner los medios y los recursos para evitar la reincidencia. Es frecuente que algunos gerentes se limiten a achacar machaconamente los problemas, sin evaluar su progreso o las medidas que se están tomando al respecto o inclusive, a veces, oponiéndose activamente a las medidas encaminadas a solucionar los problemas. En ello, parece que hay una especie de comportamiento masoquista en algunas personas: me enojo porque las cosas no funcionan como debieran, pero dificulto la búsqueda de una solución. Pareciera que, en algunas ocasiones, hay líderes que consciente o inconscientemente, buscan el estado de conflicto como si, de esa manera, encontrando motivos para abroncar a la gente, justificaran su propia valía. Este tipo de jefes, inseguros pese a lo que traten de transmitir, buscan el conflicto como medio de reafirmación. Se convencen así de ser imprescindibles y de ser la única razón de que la empresa salga adelante, cuando es la causa principal de sus reveses. Ni que decir tiene que esta reincidencia en los temas y las discusiones genera en los equipos impactos extraordinarios en el clima de trabajo: sensación de injusticia, hartazgo, desmotivación, frustración, etc. Su impacto es incuantificable.