En mi anterior post, reflexioné sobre cómo las reprimendas y llamadas de atención deberían ser prácticamente innecesarias en un ambiente sano de colaboración bajo estándares de liderazgo actuales. 

En todo caso, reconozco que uno puede encontrarse en situaciones en los que un toque de atención puede parecer aconsejable. Con ponderación y mesura, esto puede ser incluso adecuado circunstancialmente. 

Lo importante, no obstante, es que, en esos casos, los cuestionamientos que se hagan a los equipos sean justos, ponderados, en el momento, a las personas responsables, en privado y una única vez.

En el post anterior, reflexioné sobre el primero de estos puntos. En éste quisiera profundizar en relación con la ponderación.

Ponderación a la hora de llamar la atención

La ponderación nos obliga a evaluar la gravedad de los hechos sobre los cuáles queremos llamar la atención a un colaborador. Para evaluar ésta, creo que hay una serie de preguntas que todo líder debería hacerse antes de reprender a un colaborador:

¿Cómo afecta realmente el comportamiento a los objetivos reales de la empresa?

Por ejemplo, el cumplimiento de los horarios es un tema de conversación frecuente en las empresas. Yo soy partidario de no exigir puntualidad a la gente. Prefiero, en cambio, que los equipos se hagan responsables. Obligar a nuestros colaboradores a cumplir un horario es ponerlo fácil. De alguna manera, se transmite la idea de que, cumpliendo el horario, las personas están cumpliendo con su obligación; sin embargo, la obligación no tiene nada que ver con el momento en que uno entra o sale de la oficina. La obligación de los equipos es hacer buenos trabajos, en tiempo y forma, al tiempo que se atiende y se asesora adecuadamente a los clientes. 

¿Tenía la persona la información que necesitaba para hacer bien su trabajo?

Es fácil que se esperen resultados de una persona, sin dársele la información o la responsabilidad para desempeñar eficientemente dicha función. Una de las tareas más importantes de todo responsable es gestionar adecuadamente la información y transmitir claramente y con transparencia todos los aspectos que son relevantes para que los colaboradores desempeñen sus actividades. Es asimismo responsabilidad del colaborador asegurarse de preguntar y resolver todas las dudas para el cumplimiento de su misión. 

La gente no puede tomar decisiones sabias, si no tiene una visión completa y tan global como sea posible de los condicionantes. Normalmente no basta con aportar la información mínima para que cada uno haga sus funciones. Cuanto más comprometidos estén los equipos con los objetivos globales, por encima de las tareas inmediatas, mejores y más sorprendentes son las decisiones que llegarán a tomar. Con sus fronteras ampliadas, no es raro observar cómo la gente se desenvuelve en nuevos terrenos, abarcando incluso áreas inesperadas. 

Un buen líder no escatimará, entonces, sobre el grado de información que debe transmitir. En general, es mejor pasarse de información que quedarse corto. Hay gerentes que manejan la información como un recurso valioso, que atesoran cuidadosamente, suministrándolo con cuentagotas, bajo la consideración de que información es poder, y, por lo tanto, reticentes a regalarlo. Esto es contraproducente en la mayoría de los casos y obstaculiza la capacidad de los equipos para la toma de decisiones adecuadas, al disponer de una visión parcial. Es importante, por lo tanto, dar contexto, involucrar a todos los colaboradores, transmitir la importancia de lo que se hace, qué aspectos conviene mejorar, etc. 

En todo caso, no se puede cuestionar a alguien que no tenía la información necesaria para tomar las decisiones óptimas. 

¿Se le había transmitido al colaborador cuáles son sus responsabilidades?

Otro aspecto fundamental a la hora de juzgar la responsabilidad de los colaboradores es evaluar si estos tenían la conciencia de lo que se esperaba de ellos. Es fácil reprender a un colaborador cuando los resultados no son los esperados, pero ¿tenemos la certeza de haberles indicado qué se esperaba de ellos?

Pondré un ejemplo, en este punto, que tenía especial relevancia cuando trabajaba en Natura Medioambiente. Como consultora ambiental, realizábamos numerosas salidas a campo y los gastos en los que incurríamos no son despreciables. Que malgastar los recursos de la empresa es cuestionable incluso desde un punto de vista ético debería ser evidente, sin embargo, esto es algo que no está de más remarcar. Las salidas a campo son exigentes físicamente y es fácil que los colaboradores lleguen a la conclusión y se convenzan a sí mismos, de que concederse ciertos beneficios a costa de la empresa puede ser una justa y razonable recompensa por sus esfuerzos. Como todo, con la justa mesura, esta mentalidad puede incluso no ser errónea. 

En cualquier caso, la empresa debe asegurarse de que no haya discrecionalidad o abuso en ello y que se optimicen los recursos, que son siempre limitados. La cuestión es si se ha hecho saber a los colaboradores que se espera también de ellos responsabilidad e incluso iniciativa a la hora de hacer un uso ponderado del dinero y de los equipos de la empresa. 

Es muy importante reflexionar con los colaboradores sobre cuáles son sus objetivos en la empresa. Los directores de proyecto pensarán naturalmente que su objetivo es realizar buenos estudios en tiempo y forma. No obstante, de manera natural, los directores de proyecto o los colaboradores en campo no piensan en la optimización de los recursos como un elemento esencial de su trabajo. Salvo que se haga un trabajo específico de reflexión, ellos verán los recursos técnicos y económicos como un medio para hacer su trabajo, no como parte intrínseca de sus responsabilidades como profesional. La optimización de los medios y recursos pasa por hacer a los directores de proyecto responsables no sólo de la calidad de los trabajos y del servicio al cliente, sino también de la rentabilidad, la optimización de tiempos y recursos y la mejora del desempeño de los equipos. Los colaboradores deben asumir su responsabilidad no sólo sobre el resultado sino también sobre el modo y los medios para obtener dicho resultado. 

El camino hacia la excelencia puede ser a veces aparentemente paradójico para las mentalidades más tradicionales; no obstante, asegurar que las decisiones que se toman en campo sean óptimas requiere muchas veces dar más autonomía a las personas para tomar esas decisiones, en lugar de coartar su radio de acción. En todo caso, la entrega de responsabilidad (empoderamiento), debe ir acompañada de una reflexión concreta sobre la toma de decisión y los objetivos esperados. 

En resumen, es importante transmitir a los colaboradores qué se espera de ellos. No se puede esperar que se esfuercen en optimizar los gastos, si no se les indica que son parámetros importantes de su trabajo, que forman parte también de la excelencia en el trabajo. 

¿Se ha dado las herramientas a los colaboradores para desempeñar adecuadamente su función?

A la hora de utilizar los equipos de la empresa, los colaboradores pueden verse sometidos a un conflicto de intereses. Por un lado, con seguridad querrán utilizar los mejores equipos para realizar el mejor trabajo técnico posible; no obstante, especialmente si se trata de equipos costosos, las personas tenderán a ser reacias y a hacerse responsables. Si la política de la empresa es punitiva, en caso de pérdidas o averías, las personas pueden preferir no asumir dicha responsabilidad.

¿Es la primera vez que ocurre o está reincidiendo el colaborador en una mala conducta?

Pienso que el tema de la reincidencia es fundamental también. En mi experiencia, cuando un colaborador incurre en un mal comportamiento, en muchas ocasiones es porque han influido algunos de los aspectos comentados anteriormente: no se le indicó bien su responsabilidad, no se les transmitió qué se espera de ellos, no tiene la información para hacer adecuadamente su trabajo o no se le han proporcionado los medios adecuados. 

En esos casos, más que amonestación, habría que analizar qué ha fallado y mostrar el camino. En muchos casos, el mal comportamiento no se repetirá. Obviamente, si hay reincidencia, cabe, en tal caso, analizar la mala fe o la falta de voluntad y de ética y reaccionar en función de la gravedad del asunto. No se trata, por lo tanto, de buscar la culpa per se, sino más bien la intencionalidad.