En algunas organizaciones, las posiciones jerárquicas se han relativizado hasta casi desaparecer. En estas organizaciones, no hay estructuras piramidales al uso y el proceso de decisión no se escala, y se asume en gran medida – con distintos procedimientos y estrategias- por los equipos operativos, que son los que tienen información directa y de primera mano sobre sus funciones y las repercusiones de sus acciones en el producto final y el servicio al cliente.
Esta visión desmonta en gran medida la estructura sobre la que descansan la mayor parte de las empresas. Empoderados los equipos, la mayoría de las funciones directivas y de staff se vuelven irrelevantes. Esto puede parecer radical, pero es bastante lógico, si se va reflexionando sobre ello.
Desde una perspectiva tradicional, se puede argumentar que las personas normalmente no tendrán la debida visión. Muchos líderes argumentan que, en su experiencia, las personas tienen efectivamente una visión limitada y no se puede suponer que ellos tendrán la iniciativa, la proactividad y la habilidad necesaria para liderar el negocio. En esto hay un prejuicio fundamental. La gente se comporta normalmente tal y como se espera de ellos. En un ambiente restrictivo tradicional, como he venido argumentando regularmente, se poda con frecuencia la capacidad de iniciativa de las personas. En este ambiente, que anima a las personas a bajar la cabeza y pasar por los mecanismos establecidos, es difícil que resurja espontáneamente la iniciativa. Los colaboradores pueden ser dóciles en demasía, pero es que así se les ha seleccionado y aleccionado.
Cuando se amplían los horizontes y se anima a los colaboradores a tomar conciencia de que otras formas son posibles, eliminando o minimizando las estructuras de control y sanción, los escenarios posibles se multiplican para la empresa y las oportunidades toman nuevas perspectivas.
Eso sí, para avanzar hacia este enfoque, es necesario desmontar ciertos paradigmas sobre los que descansa la mentalidad tradicional. De alguna manera, las estructuras jerárquicas sólo tienen sentido si se parte de la idea preconcebida de que los trabajadores son irresponsables, vagos, ladrones, poco inteligentes, sin capacidad de iniciativa e intercambiables. Esto puede parecer provocador, pero ¿por qué, si no, se ponen estructuras de control, asumiendo que sin ellas no se trabajará, o normas para que las personas sepan qué hacer, o se vigilan los equipos y materiales, asumiendo que si no serán robados?
Se podría pensar que esas normas no serían necesarias para todo el mundo, sólo para las manzanas podridas. En todo caso, si se juzga a todos por el pecado de unos pocos, los efectos son el último término negativos.
A veces se asume que los colaboradores en la base de la pirámide no tienen la experiencia y capacidad de los gerentes, y todavía no están capacitados para asumir responsabilidades. En este sentido, hay dos aspectos a tener en cuenta.
En primer lugar, es verdad que la experiencia es importante, pero lo es cada vez menos en un mundo en constante cambio. Por otro lado, la experiencia ganada en ambientes restrictivos y jerárquicos sólo puede conducir a reforzar y mantener dichos ambientes. Como argumento frecuentemente, en muchas empresas, los gerentes no se seleccionan bajo un proceso consciente de análisis de habilidades necesarias y capacitación.
Si los gerentes y mandos intermedios estuvieran en general más capacitados, sería posible distinguir en ellos mayor inteligencia, ética, iniciativa o capacidad de discernimiento, que entre otro tipo de colaboradores. En mi experiencia, no he encontrado evidencia estadística de que esto sea significativamente así.
Lo cierto es que las empresas que cambian el paradigma y consideran que los colaboradores son “buenos”, en lugar de “malos”, consiguen resultados extraordinarios. De alguna manera, las personas respondemos como se espera de nosotros. En la gestión de equipos es fácil que se dé con frecuencia el efecto de las profecías autocumplidas. Como desconfío de los trabajadores, pongo normas; estas normas generan, en quienes las asumen, desconfianza, miedo y pueden resultar incluso humillantes. En consecuencia, los afectados por las normas pueden reaccionar antes ellas de manera negativa, interpretándolas en su favor, buscando sus límites o encontrando la manera de saltárselas. En resumen, se da una respuesta reactiva en el sentido contrario del que se esperaba conseguir.
Frederic Laloux, lo expresa así (Reinventar las organizaciones, 2017, pág. 166), relacionándolo con las conocidas teorías X e Y de gestión que Douglas McGregor desarrolló en los años sesenta: “si vemos a las personas desconfiadas (Teoría X) y las sometemos a todo tipo de controles, reglas y castigos, intentarán aprovecharse del sistema y sentiremos que nuestro supuesto es válido. Si tratamos a las personas con prácticas basadas en la confianza, obtendremos a cambio un comportamiento responsable”.
En la medida en que a las personas se las va haciendo partícipes de las decisiones, se hacen más responsables, pero no sólo en el sentido tradicional de cumplir con sus deberes, sino en un sentido más profundo. Cuando se cuenta con los colaboradores y empiezan a desarrollar un compromiso con la empresa, buscan no sólo cumplir con sus funciones sino, más allá, colaborar en desarrollar los objetivos de la empresa independientemente de cargos, funciones y expectativas. Este tipo de responsabilidad integral – no sobre las tareas, sino sobre los resultados finales y las repercusiones de nuestras acciones- es lo que en inglés se conoce como “accountability” y es una característica que puede convertir a tus equipos la ventaja competitiva definitiva de tu empresa.
Buen día Jorge, la pregunta seria que esperamos los Colaboradores de la Alta Gerencia? la respuesta seria mucho de ellos, Que nos abra su Confianza, que nos sepa escuchar, que nos brinde un clima donde laborar feliz y que te sientas orgulloso de llevar la Marca,de Formarte y Capacitarme con el,solamente las mejores empresas lo hacen ,Como dice David Fifman Por cada Gerente que se Capacita en su Desarrollo Personal Nueve de sus Colaboradores ya tendrán la misma Filosofia. Un Colaborador Feliz va hacer Productivo,y encajara en la rueda del Objetivo