En las empresas más tradicionales, los planos de crecimiento tratados de planificarse. Se destina un presupuesto específico bajo el cual se encorsetan todas las iniciativas. En este tipo de organizaciones, se establecen planes de crecimiento específicos. La alta dirección emplea grandes esfuerzos y recursos para tratar una cifra al crecimiento anual del siguiente año. Tras considerar, llegar a una conclusión si el crecimiento debe ser del 9 o 10%, lo que se debe considerar un objetivo ambicioso. Todo esto se fundamentará en múltiples gráficas y análisis financieros. Sin embargo, estas gráficas son tendencias, por definición. Parten de los resultados de años anteriores y resultados a hacer extrapolaciones o tendencias.Obviamente, si tomamos los resultados de un año anterior y no cambiamos nada,

Por supuesto, los directores saben que para obtener mejores resultados algo deben cambiar, por lo que tomarán decisiones como contratar a un nuevo comercial o aumentar los presupuestos de marketing, pero estas medidas, per se , suelen traer resultados moderados. Por otro lado, cualquier medida que se salga del presupuesto decidido a principios de año, será automáticamente rechazado, determinado de su potencial para el crecimiento.

Una anécdota personal

Hace unos años trabajaba liderando el negocio de energías renovables de una compañía multinacional en México. En ese momento, expulse a mis superiores que pueden conseguir multiplicar los resultados por al menos cuatro veces. Si bien puede parecer mucho, tener menos de un año de negocios en México y nuestra facturación aún era limitada. Por otro lado, las expectativas eran que el mercado de las renovables iba a multiplicarse en el país, como así habían resultado. La respuesta que recibí de mi jefe aún resuena en mis oídos: “no vendas fantasías”.

Por supuesto, para lograr dicho resultado yo pedía un poco de apoyo. Sólo necesité un par de becarios que me ayudarían, y adaptarían algunos procesos internos que me devoraban una cantidad ingente de tiempo … no lo conseguí, porque no entraba en los aviones predefinidos.

Poco después, la empresa para la que trabajaba adquirió otra compañía para tomar el control y liderar, a partir de ese momento, el negocio de renovables a escala mundial. La empresa que se compró ya facturaba en aquel momento, en México, lo mismo que a mis superiores les había parecido una fantasía con un equipo de tan sólo 3 personas, como el que yo solicitaba.

Baste lo anterior como ejemplo de por qué las compañías – y muchos directivos dentro de ellas- se autoconvencen para limitar las capacidades de desarrollo de la empresa, cayendo en la trampa de las profecías autocumplidas. Como no se cree en ello, no se ponen los medios, ni se dan las herramientas para conseguirlo, lo que en último término implica que efectivamente el desarrollo se acota cumpliéndose la profecía y reforzando la seguridad de los agoreros.

Es importante, en consecuencia, desatar la evolución de las empresas y librarlas de estrictos collares financieros. Muchas de las iniciativas que disparan la competitividad, no tienen que ver, en realidad, con grandes presupuestos, sino con atacar los aspectos que frenan el desarrollo.

Crecimiento orgánico vs. fusiones y adquisiciones

Lo anterior también tiene relación con otro tema relevante. Muchas empresas prefieren invertir extraordinarias sumas de dinero en adquirir empresas, en lugar de volcarse en las causas y modos internos, lo que en la mayoría de los casos requiere una inversión mucho menor.

La estadística nos indica que la mayoría de las adquisiciones de empresa fracasan; esto es, no alcanzan los objetivos que se habían previsto.

En realidad, esto es lógico, el precio que se establece en las adquisiciones es en general superior al valor de los activos adquiridos. Las razones para ello son diversas, pero desde la posición de la gerencia de la empresa compradora, esta diferencia se justifica en la convicción de que en este proceso habrá sinergias, que implicarán un desempeño mejor a futuro. De esta manera, el sobre costo quedará compensado por los resultados futuros. Los directivos suelen tener la esperanza, en definitiva, de que tras la adquisición de la empresa nueva empresa, podrán hacerla más competitiva. A esta diferencia entre el valor de los activos y el precio final pagado por ellos, se le llama en contabilidad, el derecho de llave. Más allá de este sobre coste, hay que tener en cuenta que todo proceso de adquisición implica otros gastos significativos: pagos de asesores, abogados, primas, etc.

En todo caso, lo que en último término puede conducir al fracaso de estas estrategias de adquisición, no es tanto el costo de las mismas, sino más bien los errores de cálculo sobre la capacidad de mejorar los rendimientos de la empresa integrada. En ello, se suelen esgrimir muchos argumentos estratégicos, geográficos, tecnológicos o de diversificación, pero, en muchos casos, se trata de creencias poco fundadas, basadas en sesgos y prejuicios.

La realidad es que tras la fusión, es frecuente ver como los problemas se multiplican. Se necesita integrar dos culturas empresariales distintas y, si no se hace con la debida sutileza e inteligencia, la imposición de la cultura más fuerte (la de la empresa compradora) es muy posible que acabe deteriorando inadvertidamente muchos de los aspectos que hicieron competitiva a la compañía adquirida en primera instancia. Cada empresa aglomera una sabiduría y un conjunto de métodos y maneras, que conforman su cultura, y que la hacen competitiva. Es difícil ver desde fuera qué es lo que en último término la hace funcionar, por lo que tantear superficialmente, como quien trata de auxiliar a un herido manipulándolo sin el debido conocimiento, puede acabar empeorando la situación.

En resumen, la competitividad de las empresas se basa en un conjunto de elementos, muchas veces ocultos al observador externo, que tienen muchas veces más que ver con la cultura organizacional que con los números. Dar a estos, en consecuencia, una atención casi mágica, convertirse en los oráculos que marcan las acciones de las compañías, es arriesgado y conducir a la larga, en un porcentaje muy elevado de los casos, al fracaso.