Como he venido reflexionando en los artículos publicados anteriormente, hay un tipo de empresas que la literatura de negocios actual da en llamar exponenciales y que consiguen un tipo de ventaja competitiva que no sólo es duradera, sino que se fundamenta en una operativa mucho más eficiente que la de la competencia. Para estas empresas, no consiste en ser un poco mejor que los demás, sino en ser mucho mejores.

De alguna manera, esto desafía la lógica económica que se enseña en las universidades y en muchas escuelas de negocios. Todo curso de economía empieza sin excepción por las leyes de la oferta y de la demanda, y cómo las fuerzas del mercado, en mercados competitivos, colocan a productores y compradores en un punto de equilibrio. Bajo esta teoría, todo esfuerzo por diferenciarse es rápidamente copiado y engullido por la masa de competidores, que impone un nuevo equilibrio. Esta línea de pensamiento, aplicada a las empresas, conduce al enfoque tradicional de mejoras graduales y marcaje férreo de la competencia.

Como reflexiona Peter Thiel en el interesante libro “Zero to One” (2014), no se trata de competir en un mundo voraz; se trata de diferenciarse de manera radical. Ser un poco mejor no basta. Toda empresa que quiera perdurar debe convertirse en un “monopolio”, en el sentido de que debe conseguir una diferenciación clara y duradera. Eso, hoy en día, sólo puede asegurarse mediante la innovación, pero además ésta debe implementarse a un ritmo que los competidores no sean capaces de emular; ni siquiera puedan imaginar cómo. De esta manera, los pequeños departamentos de innovación o las pequeñas mejoras que puedan surgir naturalmente de la inspiración de los miembros más motivados de las organizaciones apenas van a bastar para mantenerse a la cola.

Las empresas deben pensar cómo dar pasos de gigante y eso implica cambios organizacionales radicales. La inteligencia tradicional ya no vale y es muchas veces contraproducente. Es necesario adoptar nuevos caminos de manera decidida, que involucren a todo el equipo en los nuevos procesos creativos y de mejora y que los haga mucho más permeables al cambio. La adaptación al cambio es, de hecho, uno de los mayores retos para conseguir triunfar en el siglo XXI. El problema es que preparar a las organizaciones para ser capaces de mantener una continua adaptación al cambio requiere un trabajo profundo y una inmensa paciencia.

Cuando me incorporé a Natura Medioambiente en 2017, consideré que había que hacer prontos y acelerados cambios, por lo que opté, igual aún no completamente consciente de sus implicaciones, por imponer rápidamente algunas acciones que consideré imprescindibles. La estrategia de innovación debía empezar por imponer unas bases operativas más eficaces. De esta manera, me centré en desarrollar algunos procedimientos, adoptar herramientas y modos colaborativos de trabajo, adoptar softwares para control administrativo de la empresa, etc.

Este proceso de imposición de cambios duró aproximadamente un año, transcurrido el cuál, empecé a considerar que era importante, ahora sí, centrarse en el cambio organizacional requerido y dar un paso atrás como motor de cambio. A partir de este momento, la prioridad debía convertirse en que fueran los colaboradores los que implementaran las mejoras. Por doloroso que sea, debía dejar de tirar del carro, ya que, si los propios colaboradores no empezaban a involucrarse en la mejora global, nunca alcanzaríamos el nivel de progreso exponencial que esperaba conseguir. Como el padre que deja a su hijo cometer errores a sabiendas, consciente de que las experiencias propias son valiosas, renunciar al mando requiere paciencia y una fuerte dosis de autocontrol. De esta manera, fui poco a poco renunciando a la dirección de los procesos de mejora para cedérselos a los equipos. La transición no fue acelerada ni posiblemente eficiente, pero. a la larga, los frutos fueron patentes. Empiezas a darte cuenta que la estrategia está funcionando cuando, en lugar de tener que hacer sugerencias para mover a tu equipo, empiezas a esforzarte por mantenerte al ritmo de las iniciativas de éste. Si sientes que a veces vas por detrás de tu equipo, probablemente estás en la buena dirección.

En resumen, todo proceso de transformación digital implica saber gestionar la transición de un desarrollo guiado tradicional a uno más inducido o persuasivo, en el que muchas mejoras surgen y se implantan, de hecho, más de abajo hacia arriba que al revés. Bajo este modelo, los líderes deben afrontar la sensación de vacío y falta de control que implica su nuevo rol. Como quien tira de un carro cargado que, al cambiar la pendiente, se acelera solo, el gerente moderno debe ser capaz de vencer la tentación a frenar dicho impulso. Estos líderes modernos deberán subirse al carro y dejar que la pendiente haga el resto. Encima del carro y con una mejor visión, estos líderes pueden centrarse en asegurar que no se pierde el objetivo y que no hay obstáculos en el horizonte.

Desde la dirección general se deberá asegurar que todos los gerentes y mandos intermedios entiendan y aprendan como ejercer estas nuevas maneras de forma efectiva.

Sobre cómo realizar un proceso efectivo de transformación digital, reflexiono extensamente en los próximos posts, así como en mi libro “El Bambú que quería ser enredadera. Véalo aquí