He reflexionado mucho sobre qué cualidades debe reunir un buen líder de equipo: templanza, humildad, locuacidad, capacidad de escucha, visión estratégica, proactividad, etc. 

Quiero, en consecuencia, reflexionar en este post sobre una consecuencia lógica. Si esas son las cualidades de un buen líder, a la hora de seleccionar a los responsables de equipo es importante seleccionar a aquellas personas que cubran dichas condiciones. 

Curiosamente, en mi experiencia, este tipo de análisis sobre las habilidades gerenciales no siempre se realiza en las empresas. La selección de las posiciones gerenciales puede depender de diversas situaciones y consideraciones. Listo a continuación algunas de las más comunes:

Inercia y antigüedad.

En muchas ocasiones, el proceso se deja en gran medida al azar. Aquellas personas que han demostrado la resiliencia para perdurar en la empresa se ganan de alguna manera el derecho a ser promocionadas. En ocasiones, esa resistencia se fundamenta en una capacidad extraordinaria para encontrar la motivación y mantener un compromiso con las empresas en las duras y en las maduras. Estos son, sin duda, atributos positivos; no obstante, en otras ocasiones, las personas que permanecen largo tiempo en las empresas lo hacen por no haber sido capaces de encontrar otras alternativas, ya sea por falta de proactividad o bien de capacidad. En muchas ocasiones, la permanencia de estas personas no denota tanto lealtad con la empresa, como comodidad, miedo a lo desconocido, falta de adaptabilidad o incapacidad para reinventarse. Estos aspectos no son precisamente deseables, en mi opinión, para ejercer un buen liderazgo. 

Excelencia en determinadas habilidades, pero que no son las que se requieren.

En otras ocasiones, la promoción dentro de las empresas sí tiene en cuenta el desempeño de los candidatos. En muchas empresas, el proceso de desarrollo profesional implica ir escalando desde posiciones intrínsecamente técnicas hacia posiciones más gerenciales o de gestión. Por ejemplo, en una ingeniería es habitual que la gente empiece haciendo cálculos; de ahí pasará a redactar proyectos y más tarde podrá dirigirlos. Desde ahí, podrá asumir proyectos cada vez más importantes o complejos y en último término dirigir un área, un departamento o la empresa. 

En este proceso no hay nada malo per se. De hecho, creo que es positivo que se aporte efectivamente una visión de desarrollo profesional a los colaboradores. El problema es que esta evolución en los roles muchas veces no está tutelada. Es fácil que el desarrollo profesional y sobre todo el salto de las posiciones y roles más técnicos hacia los gerenciales se haga sin un plan específico de desarrollo y un programa de capacitación. Esto pese a que las habilidades que se requieren para dirigir un equipo son diferentes a las necesarias para desempeñar un buen trabajo técnico. Si el desarrollo de trabajo técnico muchas veces implica concentración, capacidad de análisis, comprensión lectora, capacidad de síntesis y automotivación, entre otras, la dirección de equipos requiere esas y muchas otras habilidades, como he venido argumentando: paciencia, capacidad de escucha, capacidad de planificación, empatía, visión estratégica y liderazgo, entre las más importantes. Estas habilidades se pueden en gran medida enseñar y entrenar y es importante evaluar el desempeño de las personas en estos ámbitos, antes de asignar posiciones directivas. 

Disponibilidad y decisión directiva.

En ocasiones, la decisión sobre la promoción se basa en aspectos más pragmáticos. Hace falta cubrir una posición y hay que elegir a alguien. Cabe reflexionar cómo las empresas más tradicionales suelen tener enfoques fuertemente normativos. Los procesos están claramente estructurados y los organigramas son claros y estáticos. En estas empresas, el enfoque se pone sobre la posición, más que sobre el individuo. La organización se percibe como un mecanismo y dado que las tareas y responsabilidades están bien definitivas, no se concede tanta relevancia a quién ocupe las posiciones, como al hecho de que no falten piezas en el esquema.

De esta manera, no es de extrañar que en estas organizaciones se sienta vértigo al vacío. Si falta una pieza de la maquinaria, hay que cubrirla con celeridad. Es fácil que, en estas condiciones, se escoja una opción entre las disponibles, sin una concienzuda evaluación sobre sus capacidades o los requerimientos del puesto.

Decisión directiva.

Otra forma habitual de promoción, muy dada a las caricaturas y chanzas, pero aún vigente en el mundo empresarial, es sencillamente ganarse el favor del jefe. La imagen del colaborador trepa que busca ganarse el favor de los superiores con actitudes idólatras y gregarias suele causarnos hilaridad y es frecuente en las comedias y sátiras sobre el mundo empresarial, pero si series como The Office nos hacen reír es porque reconocemos en ellas situaciones que no están tan lejos de la realidad. 

Conclusión.

Basten los anteriores ejemplos para ilustrar algunos de los mecanismos más habituales de promoción dentro de las jerarquías tradicionales. Puede haber algunas otras formas, o combinaciones de ellas, pero lo que todos estos procesos o situaciones tienen en común es que no tienen en consideración un análisis profundo y concienzudo de cuáles son los requerimientos ideales para un puesto gerencial. 

Sea cual sea el modo que elijamos en nuestras empresas, creo que es fundamental reflexionar sobre estos aspectos, y cómo asegurar que, en la medida de lo posible, nuestro líderes y mandos intermedios desarrollar las habilidades necesarias para un óptimo desempeño de los equipos. 

Es importante tener en cuenta que un proceso de transformación digital descansa en gran medida sobre los líderes de la empresa y éstos deben estar a la altura de las circunstancias.