¿Cómo escoger a mis gerentes? Parte 2

En mi anterior post, reflexioné sobre la importancia de considerar las habilidades que se requieren para los puestos gerenciales. Una buena selección, requiere mucho más que cubrir una serie de requerimientos técnicos. Las posiciones gerenciales son críticas y más que conocimientos técnicos – pese a que también pueden ser relevantes- se requiere asegurar que el candidato dispone de las habilidades blandas para asegurar la construcción, permanencia y desarrollo de equipos de trabajo óptimos. 

Frente a esto, se puede plantear una pregunta ¿qué es mejor, seleccionar a mis responsables entre el pool de personal con el que cuento o los busco mejor fuera?

¿En casa o fuera de casa?

A la hora de seleccionar puestos gerenciales, puede existir la tentación de buscarlos fuera de la organización. Un vistazo a nuestros recursos internos puede generarnos dudas. Hay en ello un cierto sesgo de partida, en mi opinión. Como cuando nos ilusionamos por un nuevo aparato electrónico de moda, queremos comprar un nuevo coche o nos probamos un nuevo traje o vestido, lo nuevo va imbuido de un aura fresca, casi mágica. Lo nuevo se viste así de unas promesas maravillosas y nos convencemos con facilidad de que es justo lo que necesitamos. No tardamos mucho en descubrir, no obstante, que el nuevo coche tiene exactamente la misma capacidad que el anterior para llevarnos al trabajo. Puede incluso que, debido a su tamaño, que consideramos ideal por seguridad o para llevar a los niños al trabajo o salir de vacaciones, descubramos, no obstante, que consume más y que nos cuesta más encontrar aparcamiento. 

En la evaluación de lo nuevo tenemos muchas más probabilidades de equivocarnos ya que no vemos lo que no conocemos.

Pensemos en los de casa.

En mi opinión, es mucho mejor, en la mayoría de los casos, contar con los de casa. Como he venido argumentando, las habilidades que se requieren para ser un buen gerente son distintas que las que se requieren para ser un buen técnico. Como argumenté en mi anterior post, esto es una de las causas de que a veces no se tengan en cuenta a las personas ideales para optar por los puestos gerenciales. Este salto a veces se da sin una profunda reflexión de los requerimientos, pero en otras ocasiones conforma también un freno a las aspiraciones de los equipos internos. 

El responsable que busque a un gerente puede percibir que entre su equipo de técnicos no hay nadie que destaque en las habilidades óptimas, descartando por lo tanto esta opción pero esta conclusión, en mi opinión, puede ser precipitada. 

La razón por la que muchas veces no se ve el auténtico potencial de los equipos es precisamente porque no se les ha dado la posibilidad o la responsabilidad para adoptar un auténtico liderazgo. En las empresas más tradicionales se desincentiva de manera más o menos consciente la iniciativa de las personas. De esta manera, si no se ha dado la oportunidad a las personas de demostrar su capacidad de liderazgo e iniciativa, un vistazo sobre el equipo nos lo mostrará lógicamente inerte y poco imaginativo. Frente a ello, como comentaba anteriormente, mirar al exterior nos regala imprecisas promesas de desarrollo. 

Creo que es conveniente, más bien, analizar en profundidad lo que ya disponemos en la empresa. En un análisis más abierto, podremos descubrir potenciales ocultos; bajo la capa uniforme que nos muestra el día a día, a veces no hace falta escarbar mucho para encontrar perlas brutas. Creo que es importante dar crédito a estas posibilidades por las siguientes razones.

  • Probabilidad de equivocarse

Como vengo comentando, nos es fácil otorgar a lo nuevo esperanzas no siempre justificadas. Si en lo que conocemos tendemos a ser críticos en exceso, los defectos de lo nuevo nos están ocultos. En la mayoría de las ocasiones, las personas que incorporamos de fuera no son mejores que las que ya tenemos; simplemente no las conocemos tan a fondo. La probabilidad de equivocarse cuando incorporamos a un colaborador es muy superior a la de hacerlo cuando contamos con alguien de la casa al que ya conocemos. 

  • Formación

En todo caso, del colaborador actual ya conocemos sus pros y sus contras, por lo que resulta mucho más fácil trabajar con él para conseguir mejores desempeños. Trabajar sobre el equipo, en su conjunto, para desarrollar sus habilidades gerenciales, no sólo minimiza la probabilidad de error, sino que permitirá contar con una base extensa sobre la construir un crecimiento más armónico y dinámico de la empresa. Es imprescindible, por lo tanto, en mi opinión, trabajar en el desarrollo de las habilidades internas de la empresa desde la base y como elemento clave de desarrollo de la cultura de la empresa e incluso de su ventaja competitiva. 

  • Visibilidad y mensaje para el resto

Es importante no perder de vista que si las oportunidades dentro de la empresa se cubren con colaboradores externos, se trasladará un mensaje perjudicial al equipo disponible Las personas sentirán que la escalera de desarrollo está truncada y sus aspiraciones tienen un techo. Si este mensaje cala, será imposible construir equipos de largo plazo, ya que en el momento en que la gente se sienta estancada, buscará el progreso en otro lado. Es muy posible que, como vengo argumentando, alguien vea en ellos, equivocadamente o no, lo que nosotros no vemos. 

  • Compromiso

La persona que se ha formado en la casa y crece con la compañía, ascendiendo orgánicamente cuando surgen oportunidades dispondrá de un conocimiento de la compañía y su cultura total y su compromiso será difícilmente comparable al de alguien venido de fuera. 

  • Costo y rentabilidad

Si a alguien no convencen los argumentos anteriores, creo que hay otro más pragmático. Contratar a externos es normalmente más costoso. Buscar a externos con habilidades gerenciales suele ser menos rentable que desarrollar internamente a la gente de que ya se dispone. Es natural; el aspirante externo tratará de poner en valor dos aspectos. Por un lado, dispone de la formación y la experiencia que otros no tienen, lo que naturalmente tiene un costo, pero además está asumiendo un riesgo. La empresa debe pagar de alguna manera al candidato, el riesgo de que su decisión no salga como espera. En muchos países, además, las leyes incrementan el costo de esta apuesta dado que un cambio de empresa repercute sobre antigüedad y por lo tanto sobre los beneficios adquiridos. 

Conclusión.

En conclusión, una adecuada política de formación y promoción interna es muy ventajosa, en mi opinión; no sólo debe permitir un desarrollo armónico de la empresa, sino que incentiva la motivación y el compromiso de los equipos, permite planear a largo plazo, consolida la cultura de la empresa y es más rentable y eficiente desde diversos puntos de vista.

Jorge Melero

Jorge Melero

Jorge Melero es ingeniero industrial de formación, conferencista, docente y director general de una de las empresas más influyentes del sector de energías renovables en América Latina y España.

Poseedor de un MBA por la Heriot Watt University, ha dedicado su carrera profesional a ayudar a empresas del sector energético a expandirse y alcanzar niveles de crecimiento y excelencia operativa extraordinarios.

Su misión es inspirar a líderes, empresarios y profesionales para impulsar el cambio en la administración tradicional de la empresa hacia una gestión más eficaz para construir organizaciones modernas, éticas y con propósito.

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Jorge Melero es industrial de formación, conferencista, docente y director general de una de las empresas más influyentes del sector de energías renovables en América Latina y España.

Poseedor de un MBA por la Heriot Watt University, ha dedicado su carrera profesional a ayudar a empresas del sector energético a expandirse y alcanzar niveles de crecimiento y excelencia operativa extraordinarios.

Su misión es inspirar a líderes, empresarios y profesionales para impulsar el cambio en la administración tradicional de la empresa hacia una gestión más eficaz para construir organizaciones modernas, éticas y con propósito.